Una cadena de 4 gimnasios boutique en Madrid facturaba 2.100.000 € pero el fundador no sabía cuánto ganaba cada centro. Tenía una cuenta bancaria conjunta, un gestor que le presentaba las cuentas anuales con 6 meses de retraso y la sensación permanente de que "los números no cuadran pero no sé por qué". Había abierto el cuarto gimnasio 8 meses antes financiándolo con los beneficios de los otros tres, pero desde entonces la tesorería estaba más ajustada de lo habitual.

No estaba en crisis. Pero tampoco tenía control. Y quería abrir un quinto centro.

El diagnóstico de Sanbla separó los números por centro por primera vez. Resultado: 2 gimnasios eran muy rentables (margen del 35%), uno era aceptable (18%) y el cuarto —el nuevo— estaba perdiendo 4.800 €/mes sin que nadie lo supiera. Además, la empresa tenía 128.000 € en costes anuales que nadie revisaba: seguros duplicados, software sin usar, contratos de mantenimiento sobredimensionados y una nómina fantasma de un empleado que se fue hace 4 meses y seguía cobrando.

Javier fue directo: "No abras un quinto gimnasio. Primero haz que los cuatro que tienes funcionen bien. Cuando los números de cada centro estén limpios, hablamos de crecer."